(...) Sans prétendre dresser ici le tableau de ce que pourrait être demain la formation continue, nous indiquerons quelques postulats ou principes qui devraient prendre la relève de ceux qui ont régné jusqu'ici. Ils reviennent, pour l'essentiel, à abolir la séparation entre les activités de travail et de formation. En d'autres termes, l'entreprise devrait cesser de « donner » des formations, comme elle distribue des repas dans ses cantines, pour rechercher un mode d'organisation et de fonctionnement qui soit en lui-même agent de formation.
   Obsédés jusqu'ici par le fait -incontestable- que le travail est utilisateur de connaissances, nous devons reconnaître qu'il est aussi générateur de connaissances. Considérant le savoir et la compétence comme un input préalable et extérieur au travail, nous en avions oublié que, comme le confirment les théories cognitives modernes, toute activité produit des compétences et du savoir. La connaissance est aussi un output du travail.
    La preuve a contrario, nous en est donnée tous les jours par certaines formes de travail et d'organisation qui conduisent à « désapprendre ». Pensons à ces tâches répétitives et totalement programmées qui atrophient les facultés intellectuelles de ceux qui les accomplissent. Evoquons aussi ces organisations cloisonnées qui enferment les individus dans un poste et répriment toute curiosité, dénoncée comme perturbante. A l'inverse, chacun sait les découvertes qu'il peut faire en entreprenant un travail de création, en s'attaquant à un problème inédit. Des savoirs nouveaux émergent de l'expérience, des compétences se consolident à travers les réalisations.
    Former, c'est aider quelqu'un à trouver sa propre forme plutôt que vouloir le conformer -c'est-à-dire le mouler dans une forme qu'on lui impose. D'après cette définition, le processus d'apprentissage est inséparable de l'action. Le vrai défi est alors que l'entreprise, au lieu de multiplier les stages, transforme son organisation pour que celle-ci offre aux individus assez d'occasions et de liberté pour apprendre en innovant.

   Seconde grande caractéristique de la formation ainsi conçue, elle devient logiquement une activité collective. L'apprentissage se fait en équipe, par l'échange des expériences et la confrontation des points de vue. Au lieu de la répartition immuable des rôles entre maître et élève, une interchangeabilité s'instaure, faisant que chacun peut être alternativement enseignant et enseigné. Le potentiel de formation se trouve ainsi décuplé puisqu'il cesse de se réduire aux seuls savoirs détenus par le maître mais vise à mobiliser et exploiter l'inépuisable diversité des savoirs acquis par chacun au cours de sa vie.
    Franchissant un pas de plus, disons que l'acquisition de compétences individuelles est inséparable du développement d'une compétence collective. Dans une entreprise moderne où la régulation d'un processus de production dépend moins du pouvoir exercé par l'encadrement hiérarchique que de la capacité des opérateurs à se coordonner directement entre eux, toute action performante est le fait d'une compétence collective. C'est parce qu'une équipe « apprend » à fonctionner ensemble qu'elle peut « apprendre » de nouveaux modes de travail et que chacun, par son intermédiaire, a la chance d'acquérir de nouvelles compétences. Il y a coïncidence entre la démarche d'apprentissage de l'organisation toute entière et celle de chacun de ceux qui y participent

   (...) Il n'y a ni temps, ni lieu privilégiés pour la formation. Tous les incidents de la vie de travail, toutes les rencontres effectuées, tous les échanges qu'elle provoque sont autant d'occasions de formation. Quant à l'unité d'action qui visait à donner une compétence bien spécialisée, elle vole pareillement en éclats. Loin de se cantonner dans son poste, le travailleur de demain devra s'intéresser à celui du voisin. On lui demande aujourd'hui d'avoir une idée de toutes les étapes du processus dans lequel il intervient, d'être disponible pour passer d'une tâche à une autre, d'acquérir une polyvalence. Le vrai plan de formation s'identifie alors, non à un programme d'enseignements successifs, mais à un programme de mobilité professionnelle permettant à l'individu de mener des expériences différentes.
   Tels sont les grands traits d'une entreprise qui serait apprenante, et cela dans un double sens: parce qu'elle est elle-même en apprentissage permanent, elle donne à ses salariés l'occasion de se former; et parce que ceux-ci sont en apprentissage permanent, ils permettent à l'entreprise d'apprendre.
    Pour que cette vision ne reste pas utopique et que la formation trouve ici un mode de réalisation susceptible de répondre aux attentes des salariés, certaines conditions doivent être réunies. On devine sans peine que la plupart reviennent à modifier l'organisation traditionnelle de l'entreprise pour qu'elle devienne cohérente avec cet objectif d'apprentissage. (...)

Input : Anglicisme, à prendre au sens de "donnée existante"

Ouput : Anglicisme, à prendre au sens de "donnée produite"

Jean DUBOIS (sociologue)
Extrait de: L'entreprise apprenante, Projet, n° 244, 1995, p. 71-80

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