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Valorisation de la mission soignante : et si le job crafting était la clé ?

Il est des situations particulières où une alchimie advient. Pendant la crise inédite du Covid 19, le personnel soignant a fait preuve comme rarement d’un sens de la débrouille, d’un sens du devoir et d’une cohésion exceptionnelle, rivalisant de créativité pour surmonter les difficultés et continuer à prendre en charge les patients. Comment expliquer cet "état de grâce" ? Christelle Routelous, professeure à l'Institut du management de l'École des hautes études en santé publique (EHESP), s’est intéressée de près au phénomène de job crafting, c’est-à-dire à la personnalisation de l’activité professionnelle. Un concept d’avenir auquel l’EHESP a consacré une étude et qui pourrait aider à répondre à la crise de l’attractivité.

Valorisation de la mission soignante

Une étude portée par l'Institut du management de l'EHESP s’intéresse au concept de façonnage de l'emploi ou job crafting au sein des établissements médico-sociaux, pendant la crise sanitaire.

Pourquoi avoir mené cette étude sur le concept de façonnage de l'emploi ou job crafting au sein des établissements médico-sociaux ?

Dans le cadre des enseignements que je donne aux élèves directeurs d’établissements sociaux et médico-sociaux, je leur ai passé une commande de façon à observer sur le terrain la manière dont fonctionne l’organisation du travail et la manière dont les manageurs accompagnent les équipes, dans l’idée de rechercher les constituants de ce qu’on appelle un management sain, un management où l’on prend soin de ses collaborateurs, comme on prend soin des résidents. Le projet a été lancé avant l’arrivée du Covid mais la crise s’est installée et nous avons adapté notre étude au contexte. Les élèves avaient donc deux entretiens à mener : l’un avec un soignant et l’autre avec un encadrant directeur, à partir d’une grille de questions standardisée. L’objectif était bien de comprendre comment se passait le travail et le management pendant la crise du Covid.

Quels sont les principaux constats ?

A émergé d’abord la question de nouvelles tensions de rôles, au-delà de celles qui existaient déjà dans le secteur. Sur la question de la surcharge de travail, s’est surajoutée celle du un manque de temps du fait du manque accru de personnel. Et surtout un investissement cognitif très élevé à cause de la gestion de protocoles des risques de contamination et du confinement en chambre, ce qui a accru encore la charge mentale du travail. On a également vu émerger de nouvelles tensions liées aux conflits de rôles car sont apparues des attentes incompatibles entre elles entre le manque de temps et le besoin de stimulation des résidents isolés, ou des contradictions entre les valeurs des soignants et la restriction du droit à la liberté qu’ont subi les résidents. Autant de mesures contraires à l’éthique soignante qui ont majoré les conflits de rôles. Enfin, on a vu apparaître de nouvelles tensions de rôle liées à l’ambiguïté des standards (favorisée par des informations scientifiques peu disponibles au début de la crise, par le manque d’équipement de protection et le manque de compétences sur le risque infectieux) : autant d’éléments qui, là encore, ont amplifié la charge mentale et le stress des soignants.

Face à ces nouvelles tensions, pourtant, on s’est aperçu que deux stratégies ont été mises en place : que l’on va appeler le façonnage ou Job Crafting, à la fois du rôle (du périmètre du travail) mais aussi des ressources.

En quoi consiste précisément le concept de job crafting ?

Le job crafting (ou façonnage de l’emploi) est un concept qui émerge dans les travaux anglo-saxons depuis 3 ou 4 ans, et qui renvoie à la personnalisation de son activité professionnelle par l’individu lui-même. Ce qui est intéressant, c’est que ce comportement est proactif et auto-initié par l’individu. C’est ce qu’on appelle un comportement extra-rôle (au-delà de la fiche de poste). C’est l’individu qui fait le choix d’aller au-delà de ses missions, de lui-même, pour améliorer l’alignement entre ses valeurs et son travail, avec l’idée d’accomplir celui-ci comme il se le représente à partir de ses ressources et de ses contraintes. Enfin, l’interaction de la personne avec sa communauté professionnelle et avec son encadrant permet toutefois que ces comportements restent éthiques. C’est d’ailleurs pourquoi les ressources apportées par l’équipe et par l’encadrant sont déterminantes dans la capacité à façonner son travail.

Les 4 dimensions du job crafting

Il existe 4 dimensions dans le job crafting :

  • L’augmentation des ressources structurelles du travail (compétences qu’on mobilise…)
  • L’augmentation des ressources sociales au travail (le fait d’aller chercher du soutien parmi les collègues ou la hiérarchie pour sepermettre de faire son travail dans des conditions correctes)
  • La diminution des exigences du travail perçu comme un obstacle
  • L’augmentation des exigences du travail perçu comme un défi

Ces quatre dimensions vont se retrouver ensuite dans le façonnage du rôle et des ressources. D’un côté on va faire évoluer la mission, les tâches, de façon à ce qu’elles soient alignées avec ses valeurs et d’un autre côté on va, en tant que professionnel, aller chercher des ressources soit par sa propre créativité et compétence, soit par la recherche du soutien de la hiérarchie ou de ses collègues.

L’individu fait le choix d’aller au-delà de ses missions, de lui-même, pour améliorer l’alignement entre ses valeurs et son travail, avec l’idée d’accomplir celui-cicomme il se le représente à partir de ses ressources et de ses contraintes.

Comment cela s’est-il traduit sur le terrain pendant la crise du Covid ?

Pour faire face à la surcharge du travail pendant le Covid, les soignants ont d’abord énormément valorisé l’utilité sociale de leur travail (et ainsi la représentation de leur rôle). On a vu émerger le sentiment d’une vocation exacerbé dans le prendre soin. Un sentiment qui, de plus, a trouvé un écho dans la population (applaudissements, émergence de l’expression premiers de cordée…).

Ce qui a également été remarquable pendant cette crise, c’est d’une part le très fort esprit d’équipe sur le terrain, conjugué à un très important travail de soutien des encadrants. De fait,tout a été arrêté pour s’occuper uniquement de la soutenabilité de l’activité des soignants, ce qui est rare. Cela a créé une sorte d’état de grâce courant 2020 sur la capacité à faire face à la crise du Covid, assez exceptionnel. Malgré tout, la difficulté reste, dans le temps, la soutenabilité, avec une charge mentale et physique exacerbée.

Quels sont les principaux enseignements concernant les soignants ?

Il nous faut désormais considérer qu’on ne peut pas penser de manière séparée la capacité des acteurs à faire bien leur travail sans penser les ressources qu’on leur apporte pour pouvoir puiser des marges de manœuvre.

Durant la crise Covid, il y a eu une intention (de la part de l’encadrement) portée à la soutenabilité du travail qui a été très forte (c’est à dire la volonté de prendre soin des collaborateurs) et une intention des équipes à prendre soin d’elles-mêmes, avec une attention portée à la solidarité et à la coopération. Par ailleurs, une deuxième dimension très forte et très intéressante est apparue, celle des marges de manœuvre c’est-à-dire la capacité que l’on a laissé aux équipes de décider elles-mêmes d’organiser le travail selon les contraintes quelles avaient et les choix qu’elles souhaitaient faire. Or cette capacité de donner du pouvoir d’agir aux équipes, au-delà du chef de pôle et bien jusqu’à ceux qui font vivre le soin, me semble extrêmement intéressante. Pendant la crise du Covid, on a permis aux professionnels non seulement de décider mais de se montrer créatifs sur certaines situations pour résoudre les difficultés du travail, au quotidien. C’est l’un des gros problèmes de l’hôpital à mon sens : aujourd’hui il n’y a plus grand monde qui se préoccupe des conditions de travail (au sens de régler des problèmes du quotidien). Pour moi, il y a donc une clé dans ce que les ergonomes appellent la résolution des difficultés du travail réel.

A cela s’ajoute une notion de sens, de qualité et de reconnaissance. L’autre élément à retenir et à actionner, c’est la nécessité de se mettre d’accord sur la qualité du soin. Le Covid a fait émerger une mise en discussion des controverses éthiques (les soignants l’ont fait spontanément pour les soins mortuaires, pour la question de l’isolement total en chambre et pour énormément de situations qui se sont présentées). Les équipes sont capables et ont le goût de se saisir de ces sujets- là parce que c’est nécessaire à la manière de penser un soin de qualité. N’oublions pas que le plus fort levier pour l’engagement au travail est bien celui de la reconnaissance.

En quoi cette étude pourrait être inspirante pour répondre à la crise actuelle que traversent les professions soignantes ?

A mon sens, il faut que les employeurs se repositionnent dans la société qui est celle du plein-emploi et dans la société qui a évolué sur ce qu’est le travail pour l’individu. Il leur faut ainsi intégrer les critères d’attractivité qui sont : la possibilité de développer ses compétences et d’avoir une évolution professionnelle, la possibilité d’avoir un environnement de travail où existe une entente entre les acteurs et où on va leur garantir un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Et où l’on témoigne du fait que l’on a comme intérêt le bien être du collaborateur. Je crois que si les employeurs se saisissent de cela, de ce qui a été mis en place pendant la crise du Covid, spontanément, par l’encadrement pour gérer la soutenabilité du travail, on a déjà de beaux enseignements pour la suite. Pour résumer, si l’on associe le levier de compétences nécessaires pour tenir son rôle, le fait de prendre soin des autres et de prendre soin du collectif, et le fait de penser vraiment la soutenabilité du travail, on a déjà là le premier jalon de compétences employeur pour répondre aux critères d’attractivité.

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Journaliste susie.bourquin@infirmiers.com @SusieBourquin

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