La relation entre le management responsabilisant (empowering leadership) et la proactivité des salariés est très étudiée en psychologie des organisations. Les scientifiques en conviennent en grande majorité : l'autonomie favorise la proactivité, mais les mécanismes et les conditions d'efficacité varient selon les contextes.
Des agents autonomes sont-ils plus proactifs ?
Ainsi, le fait de donner de la liberté permet aux collaborateurs de dépasser le simple cadre de leur fiche de poste pour innover. L’une des études les plus célèbres sur le sujet est intitulée « Are Empowered Employees More Proactive ? » (Yin, Xing, Li, & Guo, 2017). Les auteurs proposent un modèle théorique élaboré expliquant pourquoi et quand l’empowering leadership peut encourager les comportements proactifs des employés. Ils explorent notamment les mécanismes de médiation fondés sur la théorie sociocognitive et identifient une limite au concept liée à la confiance des agents dans la compétence du leader.
Prise d'initiatives face aux imprévus
À partir d'un échantillon de 280 managers d'une grande entreprise publique chinoise, les auteurs révèlent que ce type de leadership est positivement lié aux comportements proactifs, le sentiment d'efficacité personnelle provoqué par leur marge de manoeuvre (role breadth self-efficacy) jouant un rôle de médiateur dans cette relation. Il semblerait ainsi que le renforcement de l’autonomie augmente non seulement la proactivité des agents, mais également leur capacité à prendre des initiatives face aux imprévus. Cela s'explique par le développement du sentiment d'auto-efficacité : puisqu'on lui donne le contrôle, l'employé se sent plus compétent pour résoudre des problèmes complexes de manière autonome.
L'importance de la confiance envers le manager
L'employé gagne ainsi la confiance nécessaire pour réaliser des tâches qui dépassent sa fiche de poste initiale, ce qui le pousse directement à adopter des comportements proactifs, à prendre des initiatives, à chercher des feedbacks (retours d'expérience), voire à suggérer des améliorations. Ce qui est alors ressenti comme un partage de pouvoir par l’agent accroît très fortement son auto-efficacité élargie et cette situation de délégation agit comme une opportunité d'apprentissage et de développement. Mais ce que ce travail de recherche montre également, c’est que la confiance dans la compétence envers le manager est une variable d’ajustement.
Car si, à l’inverse, la confiance envers le manager n’est pas optimale, la délégation risque d'être perçue négativement et déboucher sur un sentiment de défiance envers le manager et interprétée comme un moyen, pour ce dernier, d'esquiver ses responsabilités. La condition de réussite d’une autonomie favorisant la proactivité se place dès lors sur le plan de la compétence perçue du manager. Si elle est satisfaite, l’autonomisation de l’employé sera perçue comme un soutien stimulant et non comme un désengagement.
Consultez l’étude « Are Empowered Employees More Proactive ? » en intégralité ICI.