La qualité des parcours de soins est garantie, depuis des décennies, par les résultats de la certification de la Haute Autorité de Santé (HAS), elle-même sanctionnée par de nombreux indicateurs.
Évaluer la qualité et la sécurité des soins sans ignorer ce qui ne peut être mesuré
Dans un article récent, le Dr Bellis van den Berg, chercheuse principale à Vilans (Pays-Bas) et membre du comité consultatif scientifique de l'European Health Management Association (EHMA), met en garde contre ces indicateurs, qui semblent objectifs et mesurables, mais qui, en pratique, peuvent avoir des conséquences imprévues. Car dans un environnement sanitaire en pleine mutation, la pression pour obtenir de bons résultats dans ce processus d’évaluation peut nuire à un véritable changement. Elle appelle cela «l’indicateurisme».
Les indicateurs peuvent engendrer une focalisation sur des victoires faciles et rapides ou l'ignorance de ce qui ne peut être mesuré.
Les indicateurs jouent un rôle important dans le suivi de la qualité et de la sécurité, mais dans le cadre de transformations complexes, et bien que la HAS soit au faîte des évolutions de son domaine de prédilection, ils n'offrent pas toujours une vision assez approfondie ni un contrôle efficace des enjeux qui en découlent. Ils peuvent engendrer, comme le dit le Dr van den Bergh, une focalisation sur des victoires faciles et rapides ou «l'ignorance de ce qui ne peut être mesuré».
Adopter une logique de changement partagé et appréhender les effets de nos actions à long terme
Car les changements majeurs du secteur de la santé sont complexes, se déroulent à plusieurs niveaux et impliquent de nombreux acteurs. Ils sont donc marqués par l'incertitude et l'ambiguïté et les réduire à un simple ensemble d'indicateurs ne permet guère de suivre les progrès ni de démontrer un impact réel sur leur environnement, voire sur les parcours de soins eux-mêmes. D’autre part, ils ne permettent pas d’appréhender les processus d'apprentissage inhérents au changement car ils peuvent entraver la réflexion, l'expérimentation, l'apprentissage collaboratif ou le management agile.
Pour suivre et rendre véritablement visible l'impact de la transformation des soins de santé, l’auteur recommande, tout d’abord, d’adopter une logique de changement partagée en fixant un cap, en cherchant les moyens de l’atteindre. Il s’agit d’éviter de tomber dans le piège de l'action passive, de soutenir la prise de décision et prendre en compte les effets de nos actions à long terme.
Une nouvelle vision du processus d’apprentissage
Ainsi, la théorie du changement conduit à évaluer et à ajuster ses actions, ce que les méthodes de suivi traditionnelles peinent souvent à appréhender. Des approches plus qualitatives, telles que le «suivi réflexif en action», offrent une alternative en reconnaissant que la réalité se construit au fur et à mesure.
Elle décrit ainsi une nouvelle vision du processus d'apprentissage : «Qu'avons-nous essayé? Qu'est-ce qui a fonctionné et qu'est-ce qui n'a pas fonctionné? Qu'avons-nous appris et quelles sont les implications pour les prochaines étapes?» Le manager poursuit alors «une confiance fondée sur des preuves, ancrée dans une théorie du changement partagée et la vérification des hypothèses sous-jacentes».
Les indicateurs sont nécessaires, pour évaluer la qualité et la sécurité des parcours de soins, mais ils doivent être accompagnés de la croyance que la transformation du système aboutira finalement aux effets souhaités, même si ceux-ci ne deviennent mesurables qu'à long terme.
Lire l'article du Dr van den Bergh dans la newsletter de Février 2026 de l'EHMA.