L’embauche d’un nouvel agent s’accompagne forcément d’une période d’essai au cours de laquelle ce dernier, comme sa hiérarchie, évaluent la pertinence de faire perdurer la collaboration.
La primordiale période d’essai proposée à un nouvel agent
La période d’essai est en effet une phase contractuelle initiale qui peut rapidement déboucher sur la fin de la relation de travail, selon des modalités spécifiques. Un article publié sur la plateforme « MindRH » s’attarde sur cet épisode de la vie d’un service hospitalier. Il s’agit notamment de « valider la capacité à exercer en sécurité dans un environnement complexe » ou de sanctionner la capacité de cet agent à établir et entretenir des relations interpersonnelles avec ses collègues et sa hiérarchie.
Les premiers jours de la période d’essai ont des objectifs multiples. Ils servent en particulier à minimiser le risque patient en évaluant le respect des protocoles et des habitudes du service, mais aussi le risque RH mis à mal par un turn-over souvent important, et des tensions sur les plannings, ou, au pire, le risque managérial illustré par l’épuisement de l’encadrement ou les conflits au sein de l’équipe.
Une première semaine qui scrute l’opérationnel
Durant cette première semaine, le manager, selon l’auteur, doit rendre le professionnel opérationnel sans danger en ciblant les axes stratégiques comme le circuit du médicament et, points de vigilance spécifiques au service, les procédures d’urgence et de traçabilité, ainsi que les règles relatives aux transmissions entre les équipes et à la gestion des imprévus. La suite de l’article énumère de nombreux outils à mettre en place, qui pour tester l’agent en situation, qui, pour éviter les surprises en fin de période d’essai, qui pour évaluer les compétences, le comportement ou la sécurité des actions de celui-ci.
Est-il vraiment nécessaire de suivre à la lettre un tel dispositif, de respecter le timing décrit, de mener des entretiens « d’alignement, structurel et décisionnel » ? Cette période d’essai est longue et courte à la fois. Elle ne permet pas, quels que soient les process d’évaluation utilisés, de maîtriser les événements qui ne tarderont à se manifester pour modifier l’environnement, ajouter de nouvelles missions aux membres de l’équipe ou détériorer le vivre ensemble du groupe.
L’humain au cœur des process d’acceptation du nouveau venu
Il semblerait plus pertinent de mesurer, une fois la première semaine passée (lorsque le nouvel agent a montré que ses compétences respectent les missions essentielles attendues, qu’il a intégré les process et les usages du service et qu’il a pu s’intégrer rapidement dans le collectif) à savoir son aptitude à s’adapter aux éventuels changements qui pourraient affecter l’environnement de l’unité. Il s’agit ainsi d’évaluer ses qualités humaines, son sens de l’observation, sa propension à trouver des solutions aux problèmes et sa capacité à identifier les personnes ressources pour progresser.
Or, il existe peu d’outils pour exercer cette forme d’habilitation, le manager de terrain étant le seul, aidé par certains membres expérimentés de l’équipe, à pouvoir apprécier avec pertinence les aptitudes de ce nouvel agent et ce que l’on appelle ses soft skills*. Car c’est dans l’humain principalement que l’on pourra percevoir les critères d’acceptation ou de rejet du candidat à la fin de sa période d’essai.
Consultez l'article de MindRH en intégralité sur CE LIEN.
* Les soft skills (ou compétences douces / savoir-être) désignent l'ensemble des compétences comportementales, relationnelles et transversales qui caractérisent la manière dont une personne travaille et interagit.