Redonner des marges de manœuvre aux managers
Le premier axe de travail concerne les marges de manœuvre qui pourraient être attribuées aux managers qui doivent faire face depuis quelque temps des responsabilités élargies, une multiplication des demandes, des arbitrages répondant à des contraintes organisationnelles, tout en assurant toujours la sécurité des soins et en répondant aux attentes des équipes. L’Anap décrit ainsi un sentiment d’agir "en pompier" et recommande de mettre en place un espace d’échange ouvert «pour parler du travail tel qu’il se réalise et réexaminer l’organisation», afin que les managers retrouvent du pouvoir d’agir et que leur équipe gagne en stabilité.
Entretenir des espaces de discussion sur le travail
Parler du travail, c’est d’ailleurs le second levier managérial que l’agence souhaite généraliser. Ses agents ont constaté que les espaces de discussion sur le travail (EDT) peuvent transformer profondément la coopération entre les professionnels soignants. Ils permettent notamment de rendre visibles les difficultés invisibles, d’identifier les causes des tensions et les combattre ensemble, d’installer des relations de confiance ou de développer de la reconnaissance mutuelle. Dès lors, discuter du travail n’est pas du "temps en plus", mais un outil de régulation indispensable.
Créer des situations chantiers qui seront travaillées collectivement
Ces espaces de discussion peuvent souvent déboucher sur des "situations-chantiers" qui mettent à jour un problème concret, sélectionné collectivement, que le manageur va transformer avec son équipe. Cette pédagogie ancrée dans le "travail réel" a produit des effets tangibles dans les 11 établissements testés avec plus de 80 situations-chantiers travaillées par les manageurs avec leurs équipes. Il s’agissait par exemple d’améliorer la communication inter-service par une analyse fine des ruptures d’information, de réguler la charge des infirmiers en psychiatrie en révisant les modes d’attribution des chambres ou d’optimisation de l’accompagnement matinal dans un EHPAD.
De l’importance du collectif cadre
Un autre axe de travail est très plébiscité, notamment par les participants aux journées de formation organisées par l’Ancim ou la FHF, et concerne le collectif des managers. Les expérimentations de l’Anap ont fait émerger une attente forte de partages, d’échanges, de soutien entre pairs. Il s’agit là de rompre l’isolement des encadrants, mutualiser des idées, partager des expérimentations ou prendre du recul sur la posture managériale. L’Anap rappelle ainsi que la coopération ne concerne pas que les équipes et qu’elle doit aussi être soutenue entre managers.
Promouvoir la collaboration inter-services
Les derniers enseignements rapportés de ces phases-tests ont en effet pour objet la coopération des équipes, une condition du bon fonctionnement des organisations hospitalières. La coopération permet de partager certains pilotages, de porter une attention stricte aux conditions de réalisation du travail, des temps de régulation intégrés, une reconnaissance des marges de manœuvre du management et une culture de l’expérimentation. Cette expérimentation a ainsi mis en lumière une reconnaissance de l’engagement du manager par les équipes, une réduction des tensions inter-services et, en bout de chaîne, une amélioration de la qualité de prise en charge.
L’Anap conclut ce travail en affirmant que manager "le travail réel" permet d’assurer la qualité de soin et la QVCT des managers et de leurs équipes.