Si la gestion de la performance, issue des pratiques de rationalisation au début du XXe siècle, est devenue aujourd’hui un élément clé du management moderne, elle doit s’accompagner d’une réelle politique de développement individuel des collaborateurs. Si cette politique n’est pas mise en œuvre de manière adéquate, elle peut également devenir un formidable outil pour démotiver, épuiser et pousser au départ les agents les plus importants d’une organisation.
George Kassar donne ici des exemples de management toxique, le premier s’attachant à donner des objectifs flous à son équipe, des objectifs dénués de sens ou liés une stratégie peu claire, sans apporter de ressources appropriées. Selon les recherches en psychologie organisationnelle, cette approche garantit anxiété, confusion et désengagement parmi les agents.
Oublier les réussites et les efforts invisibles est contre productif
Sur le champ des entretiens annuels également, le fait de ne relever que les erreurs et d’oublier totalement les réussites ou les efforts invisibles peut s’avérer contre-productif. Un discours essentiellement rigide, critique, et concentré uniquement sur les faiblesses, qui s’attribue tout le mérite lorsque l’équipe réussit sonne comme un procès punitif, qui garantit une démotivation profonde des agents.
L’auteur cite enfin, notamment, la toxicité d’une culture de rivalité entre collègues. Diffuser régulièrement des classements internes, récompenser uniquement les meilleurs, éliminer systématiquement les moins bien classés et dévaloriser l’importance de la coopération sont des actions non pertinentes. Elles peuvent créer un possible élan de motivation à court terme, mais les effets à long terme seront certainement beaucoup plus néfastes que bénéfiques.
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