CADRE

annales cadres paris 1997

La communication : Levier du changement à l'hôpital

(...) Le fait de décréter un changement déclenche généralement un peu plus d'immobilisme dans les organisations, entreprises ou institutions; ressenti comme un "diktat", une non-acceptation de leur identité, il est vécu comme une agression et les systèmes concernés (les exemples foisonnent) réagissent alors en opposant toute l'énergie de leurs résistances, de même qu'un individu qui se sent remis en cause mobilisera toute son énergie pour se défendre. Sur un plan plus général, on peut constater que les institutions, qui ont le plus fait l'objet et les frais de tentatives de réforme, s'avèrent précisément celles qui ont le plus de mal à évoluer.

Le respect et la valorisation des personnes dynamisent leurs ressources d'évolution. Paradoxalement, c'est au moment où l'on s'accepte et où l'on se sent accepté que l'on est préparé à changer, c'est-à-dire à utiliser ses ressources et ses compétences pour évoluer. Si l'on pouvait chiffrer les pertes dues au non-respect et à la non-prise en compte de l'écologie des systèmes, on prendrait alors conscience du coût de ces attitudes dommageables dans la conduite du changement.

Conduire le changement nécessite de s'appuyer sur les ressources du système concerné (personne, service, hôpital, organisation ...) : c'est la condition de base pour obtenir sa coopération et bénéficier de ses formidables possibilités d'évolution. On évitera donc de recourir aux ordres et à la menace qui sont généralement vécus comme des cassures et des ruptures d'équilibre. Mettre l'accent sur les défauts et les dysfonctionnements d'un service, d'une institution ou d'une personne dans le but de les éliminer pour faire progresser, a toutes les chances d'activer les résistances au changement et donc de renforcer le système dans ses propres dysfonctionnements. Tout système humain, de l'individu aux institutions les plus vastes, a fondamentalement besoin d'être reconnu et valorisé pour évoluer. Provoquer un changement dans un système ne consiste pas à tenter d'éliminer ses dysfonctionnements (cela s'avère toujours vain) mais plutôt à en déceler les fonctions utiles pour ensuite les exploiter comme moteur du changement.

Paradoxalement, un système humain ou social évolue d'autant plus facilement qu'il se sent respecté et reconnu dans son identité. Seul le respect permet l'évolution: avoir une image constructive de soi, s'accepter et se sentir accepté sont les éléments de base du développement humain. Une conduite du changement ne peut se fonder sur la dévalorisation, la disqualification et le mépris car c'est précisément cela qui bloque le processus naturel d'évolution qui caractérise tout système humain et social.

La grande majorité des conflits et blocages entre services opérationnels et fonctionnels, entre services administratifs et services soignants résulte de cette fameuse "distinction- séparation", à l'origine des phénomènes de dévalorisation et de mépris qui polluent les relations de travail. En cherchant à reconnaître en premier lieu "ce qui nous ressemble et nous rassemble", nous franchissons la première étape décisive de la communication, celle de la mise en commun qui va faciliter en deuxième étape l'acceptation des différences, le désir de s'en enrichir et c'est cela qui génère tout processus de changement (le recours à l'attaque ou à la défense pour se faire reconnaître devient alors caduc).

Lorsqu'une personne fait part d'un problème, elle dispose généralement des ressources pour le résoudre, mais elle ne sait pas y accéder seule; elle a alors besoin de l'autre pour la conduire à en retrouver l'accès. C'est donc à ce dernier de privilégier cette attitude de vigilance positive pour mettre en valeur et mobiliser les ressources de son interlocuteur plutôt que de lui souligner ses limitations ou se focaliser sur elles. Dès l'instant où les ressources ont été détectées et révélées, elles deviennent mobilisables. Le repérage systématique des ressources favorise une écoute constructive de part et d'autre et crée, en outre, un climat de confort et de confiance indispensable à la conduite du changement. L'aptitude à accompagner et à générer un processus de changement résulte pour une large part de cet apprentissage à mettre en lumière les ressources cachées derrière les handicaps ou les résistances. {...)

 

Extrait de: KOURILSKY Françoise, La Communication: levier du changement à l'hôpital, Soins Formation Pédagogie Encadrement, n° 19, 3ème trimestre 1996, p. 16-20.

 

Dégagez les idées principales du texte et commentez-les en utilisant vos expériences.

Publicité

Commentaires (0)