CADRE

annales cadres paris 2005

Etre acteur dans une fonction transversale : Innover dans nos modes d'interaction, le levier du management transversal.

Si les technologies de santé évoluent, les attentes se font aussi de plus en plus exigeantes. A cet égard, on peut constater un grand décalage entre l'efficacité technicienne à l'hôpital et les lacunes concernant le confort et le traitement du patient, souvent victime d'un manque de coordination et de coopération des équipes. Ce décalage entre l'évolution des exigences des patients et des technologies et la rigidité des relations dans le travail nécessite en priorité des changements dans les modes d'interactions. Cela implique en amont l'abandon d'un certain nombre de prémisses dans le management hospitalier et une réactualisation de nos schémas traditionnels de pensée dont découlent des comportements souvent très contre-productifs parce qu'égocentrés.

A l'hôpital comme dans toute organisation, beaucoup de dysfonctionnements résultent de rapports humains inappropriés qui génèrent des blocages. Dans le monde du travail, à l'hôpital comme ailleurs, l'autorité doit changer de visage : ne plus se réduire au fait de commander ou de dicter mais s'enrichir de nouvelles dimensions. Ces nouvelles dimensions de l'autorité requièrent en premier lieu une nouvelle perception de ceux que l'on encadre, une manière différente de composer avec eux : cela passe par l'aptitude à valoriser, à reconnaître, à mobiliser les ressources humaines sur des objectifs définis dans les règles de l'art, véritable enjeu du management de projet. La négociation d'objectif est sans aucun doute la partie la plus délicate.

Tout système humain ou sociales régi par ces deux tendances fondamentales, l'une vers l'évolution, l'autre vers l'homéostasie ou "maintien du système en l'état". Ce rapport dialectique entre l'homéostasie et l'évolution explique toute la complexité du management dans les systèmes humains. La plupart des changements accomplis dans les organisations résultent essentiellement de mesures correctrices d'adaptation au fur et à mesure des situations à gérer et des problèmes à résoudre assurant à ce titre la permanence du système. L'accès au vrai changement ou évolution dans un système humain nécessite que les prémisses qui régissent les interactions en son sein subissent des transformations. Mais cette modification ne peut s'opérer que si elle découle en amont d'un nouveau regard sur la réalité. Les choses ne changent que si l'on change de point de vue pour les considérer.

Décréter un changement déclenche généralement un peu plus d'immobilisme dans les organisations ou institutions ; ressenti alors comme un diktat, une remise en cause, il est vécu comme une agression et les systèmes concernés réagissent alors en opposant toute l'énergie de leurs résistances. A cet égard, on peut constater, notamment en France, que les institutions, qui ont le plus fait l'objet et les frais de tentatives de réforme, s'avèrent précisément celles qui ont le plus de mal...

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